Методы и стили проведения изменений. Стратегические изменения в организации: типы, стили проведения изменений
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:
Конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
Стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
Стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
Стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
Стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.
Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.
Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Стили проведения изменений в организации.
| Наименование стиля | Сущность стиля |
| 1. Конкурентный стиль | Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка – разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного. |
| 2. Стиль самоустранения | Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации. |
| 3. Стиль компромисса | Предполагает умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется. |
Билет 23.
Невербальные коммуникации.
Невербальная коммуникация – это поведение человека, которое сигнализирует об эмоциональных состояниях и характере взаимодействия общающихся личностей. Невербальные средства коммуникации выражаются в одежде, прическе, мимике, позе, окружающих человека предметах. Распознание и понятие подобного поведения способствует достижению наивысшей степени взаимопонимания. Подобная информация позволяет понять настроение, переживания, ожидания, чувства, намерения, а также морально-личностные качества общающихся людей.
Невербальные средства коммуникации усваиваются людьми только в естественных условиях при наблюдении, подражании или копировании. Они имеют следующие источники: врожденный или приобретенный при социальном развитии человека, биологический и социальный.
Невербальная коммуникация может быть разделена на три условных типа:
· Поведенческие знаки – имеют физиологические реакции, такие как покраснение, побледнение, волнение, дрожь и т.д.
· Ненамеренные знаки – использование подобных знаков связано непосредственно с привычками человека, такими как покусывание губ, качание ногой без явных на то причин, почесывание носа.
· Собственно коммуникативные знаки – представляют собой конкретные сигналы, способные передавать конкретную информацию о событиях, объектах или состоянии человека.
Причины и виды сопротивления изменениям.
Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.
Причины сопротивления изменениям:
§ чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;
§ ощущение угрозы социальным отношениям;
§ нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.
Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.
| Виды сопротивления | Факторы сопротивления |
| Логические, рациональные возражения | § Время, необходимое для адаптации § Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации § Экономические издержки в результате изменений § Сомнения в технической целесообразности изменений |
| Психологические, эмоциональные установки | § Страх неизвестности § Неумение адаптироваться к переменам § Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен § Неверие в других людей § Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво |
| Социологические факторы, групповые интересы | § Политические коалиции § Поддержка групповых ценностей § Локальные ограниченные интересы § Желание сохранить дружеские отношения |
БИЛЕТ№24
Коммуникативные барьеры.
Коммуникативные барьеры. Под коммуникативным барьером обычно понимается все то, что препятствует эффективной коммуникации и блокирует ее. Одно из глубочайших заблуждений состоит в том, что люди думают, будто достаточно высказать свою мысль, чтобы другие должным образом ее восприняли. В основе такого заблуждения лежит предположение, согласно которому переданное сообщение достигает своего адресата без каких-либо изменений. В действительности часто получается не так: одни говорят одно, а другие их слушают и понимают совсем иное. Происходит это потому, что все сообще- ния подвергаются воздействию многочисленных шумов и помех, значительно снижающих результативность коммуникации. Учесть всю совокупность искажающих сообщение факторов практически невозможно - они слишком разнообразны. Поэтому имеют место самые разные попытки систематизации коммуникативных барьеров.
Так, В. Шепель выделяет шесть наиболее явных барьеров:
♦ дискомфорт физической среды, в условиях которой воспринимается сообщение;
♦ инерция включенности, т.е. озабоченность слушателя иными проблемами;
♦ антипатия к чужим мыслям, стереотипизированность сознания, амбициозность;
♦ языковый барьер - существенное различие словарного запаса, лексикона коммуникатора и коммуниканта;
♦ профессиональное неприятие - некомпетентное вторжение коммуникатора в профессиональную сферу коммуниканта;
♦ неприятие имиджа коммуникатора (см.: Шепелъ В. Настольная книга бизнесмена и менеджера.- М., 1992. С. 118-119). В литературе по психологии принято выделять четыре типа барьеров:
♦ семантический - различие в системах значений слов;
♦ стилистический - несоответствие стиля речи коммуникатора и ситуации общения или стиля общения и психологического состояния партнера по общению;
♦ логический - сложная, непонятная или неправильная логика рассуждений. В теории коммуникации в качестве оснований классификации коммуникативных барьеров целесообразно выделить среду (внешние условия) коммуникации, технические средства коммуникации и самого человека как главного действующего лица любого коммуникативного акта.
Барьеры, обусловленные факторами среды. К ним относятся характеристики внешней физической среды, создающие дискомфортные условия передачи и восприятия информации:
♦ акустические помехи - шум в помещении или за окном, ремонтные работы, хлопанье двери, звонки телефона и т.д.;
♦ отвлекающая окружающая обстановка - яркое солнце или, наоборот, тусклый свет, цвет стен в помещении, пейзаж за окном и т.д.;
♦ температурные условия - слишком холодно или слишком жарко в помещении;
♦ погодные условия - дождь, ветер, высокое или низкое давление и т.д. Данный перечень внешних условий коммуникации можно продолжить. Каждый из перечисленных факторов может сказаться на результативности коммуникации в силу своего влияния на индивидуальные психофизиологические особенности коммуникантов.
Технические барьеры. В технической литературе для их обозначения чаще всего используется понятие «шумы», введенное в научный оборот автором математической теории коммуника- ции К. Шенноном. В современной коммуникативистике это понятие имеет более широкое значение, близкое по смыслу к коммуникативному барьеру, и включает все, что искажает (прерывает) передаваемый сигнал и в результате влияет на сообщение в целом. Также можно выделить такие технические барьеры коммуникации, которые одновременно обусловлены и человеческим фактором: неправильным использованием техники связи (отсутствие навыков работы с соответствующей техникой, ошибка в адресе электронной почты и т.п.); неправильным выбором технического средства для передачи сообщения и др.
«Человеческие» барьеры коммуникации можно разделить на психофизиологические и социокультурные.
Психофизиологические барьеры. Такие барьеры могут возникать вследствие каких-либо физиологических нарушений: нарушения артикуляции, глухота, полная или частичная потеря зрения и т.д. Также на способность людей общаться, передавать и воспринимать информацию сильное влияние оказывают их психологические характеристики. Отечественный психолог Б.Д.Парыгин выделяет барьеры, связанные как с безличными механизмами социально- психологического взаимодействия и взаимовлияния людей друг на друга, так и влиянием личностных индивидуальных особенностей коммуникантов. Примером первых могут служить стереотипы восприятия партнера по общению. Примером вторых являются индивидуальные особенности личности, например, ее интровертированность. (См. Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. СПб., 1999).
Кроме перечисленных, к распространенным формам психологических барьеров относятся нервное напряжение, которое может привести к эмоциональному срыву, некоторые психические состояния (индифферентность, апатия, депрессия) и психические свойства личности (замкнутость, повышенная впечатлительность и др.).
Психологические барьеры выполняют две функции: 1) функция психологического препятствия; 2) функция психологической защиты, которая способствует автономности, обособляющей личность в общности и обеспечивающей ей относительную независимость и индивидуальность.
Социокультурные барьеры. Люди - не изолированные индивиды, а общественные существа и как таковые являются носителями определенных социальных качеств. Они являются представителями той или иной нации, этноса, класса, социальной группы, религиозной конфессии, профессионального сообщества, демографической группы и т.д. Все это и порождает их социокультурные различия, обусловленные принадлежностью к тому или иному языковому, этническому, культурному, профессиональному и другому сообществу или ряду сообществ одновременно.
В первую очередь порождают коммуникативные барьеры социальные факторы, обусловленные принадлежностью людей к различным группам или организациям. Одна из главных причин этого состоит в феномене «группового (общественного) сознания», которое отчетливо проявляется в сплоченных группах (общностях), особенно в таких, где есть сильный авторитарный лидер. Групповое (общественное) сознание как интегральная характеристика любой более или менее организованной или очерченной общности существует объективно независимо от сознаний отдельных индивидов, обладает по отношению к ним принудительной силой и заставляет человека следовать нормам, принципам и правилам поведения своей группы.
Таким образом, формируясь в определенной социальной среде, человек одновременно формируется и в определенной культурной среде. Нациям, классам, социальным, профессиональным, религиозным и иным группам свойственно создавать свою собственную, отличную от других культуру, собственные знаковые системы (языки), стереотипы мышления и стандарты поведения, которые становятся особенно очевидны при столкновении с другими культурами. Это несовпадение порождает культурные барьеры коммуникации. Наиболее очевидные среди них - лингвистические и семан- тические барьеры. Они возникают из-за языковых различий: люди могут общаться на разных языках; они могут говорить на одном языке, но не понимать друг друга из-за различий лексиконов - богатых у одних и ограниченных у других, из-за несовпадения тезаурусов - лингвистического смыслового наполнения произносимых слов. Различаются языки не только народов, но и разных социальных групп.
Очевидно, что коммуникация возможна только в том случае, если коммуниканты владеют общим кодом (системой знаков, к которой относится и язык). Однако общности знаков, в частности языка, недостаточно для адекватной коммуникации: даже носители одного языка зачастую не понимают друг друга. Необходимо также овладеть социокультурным кодом сообщества, на языке которого осуществляется коммуникация, теми знаниями и представлениями, которые хранятся в его «когнитивной базе» - совокупности знаний и представлений, общих для всех членов данного лингвокультурного сообщества.
Проблема культурных барьеров коммуникации это и проблема интерпретации одного и того же текста (сообщения, информации), понимаемой как расшифровка смысла, стоящего за очевидным смыслом, раскрытие более глубоких значений, заклю- ченных в буквальном значении. Интерпретация - это осознанная или неосознанная попытка преодолеть дистанцию между культурами коммуникантов.
Попытки такого рода не всегда бывают удачными, ибо наталкиваются на культурные стереотипы, задающие жесткие параметры «правильного» или «неправильного» истолкования текста (сообщения).
Практические выводы можно сформулировать следующим образом:
♦ никогда не следует настаивать на том, что единственно правильными являются только те представления, которые сложились в данной культуре; необходимо знакомить с ними представителей других культур, объясняя причины их возникновения;
♦ важно иметь правильное представление о психологии и культуре людей, с которыми осуществляется общение; именно в недо- оценке этого кроются причины большинства коммуникативных неудач;
♦ необходимо рассматривать сообщения с точки зрения получателей, фокусировать внимание на получателе сообщения, его ин- тересах, чувствах, приоритетах;
♦ нужно использовать различные средства доставки сообщения;
♦ следует добиваться обратной связи и в процессе коммуникации сверять свои действия с ответной реакцией получателя.
2. Методы преодоления сопротивления изменениям в организации.
Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
Каковы основные факторы преодоления сопротивления изменениям?
Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:
· принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;
· демонстрация получения индивидуальной выгоды.
· формальный или неформальный
· достаточность власти и влияния
Фактор 3: предоставление информации группе:
· важная информация, относящаяся к делу.
Фактор 4: достижение общего понимания:
· общее понимание необходимости изменений
· участие в поиске и трактовке информации.
Фактор 5: чувство принадлежности к группе:
· общее ощущение причастности к изменениям
· достаточная степень участия.
· согласованная групповая работа для снижения противодействия.
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:
· привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).
Фактор 8: информированность членов группы:
· открытие каналов связи
· обмен объективной информацией
· знание достигнутых результатов изменения.
Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:
· информирование и общение
· участие и вовлеченность
· помощь и поддержка
· переговоры и соглашения
· манипуляции и кооптации
· явное и неявное принуждение
| Стиль | Сущность стиля |
| Конкурентный стиль | Упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - проведение изменений предполагает наличие победителя и побежденного |
| Самоустранения | Руководство не проявляет настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации |
| Компромисса | Умеренная настойчивость руководства в отношении выполнения его подходов к проведению изменений и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется |
| Приспособления | Стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений |
| Сотрудничества | Руководство стремится применить свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации |
В эпоху глобальных перемен изменения и нововведения должны внедряться на постоянной основе. В результате преобразований организация переходит в новое качественное состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества.
Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями
Ключевую роль в проведении организационных преобразований призван играть непосредственно руководитель. Как отмечают специалисты, 70% времени, отведенного для выполнения проектов организационных изменений, уходит на педагогическую и просветительную работу с участниками трансформируемых процессов. При этом лишь 15% персонала в организации по своему психотипу являются новаторами, 70% - инертной массой, а 15% - убежденными консерваторами.
Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями в организации проходит четыре этапа:
1)поиск инициаторов нововведений;
2)формирование рабочих групп для введения изменений;
3)проверка эффективности деятельности рабочих групп;
4)контроль проведения организационных изменений.
На первом этапе менеджер привлекает инноваторов - лиц, выступающих инициаторами изменений. Данную категорию работников выявляют по данным наблюдений, бесед, опросов, тестов. Различают инноваторов трех типов:
а) новаторы - лица, генерирующие новые идеи;
б) энтузиасты - лица, априорно приветствующие нововведения;
в) рационалисты - лица, приветствующие инновации после их оценки и анализа.
Менеджеру следует выявить маргинальных лиц или аутсайдеров в организации. Аутсайдеры - те, кто не входит в традиционные неформальные группы, маргинальные лица - неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами.
В среде маргинальных лиц также можно выделить три типа: нейтралы - лица, равнодушные к нововведениям, но не противодействующие им;
б) скептики - лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов;
в) ретрограды - лица, автоматически выступающие против любых изменений.
Менеджеру необходимо структурно разграничить ретроградов (энтузиастов для эффективного проведения организационных изменений и исключения конфликтов.
На втором этапе менеджер должен формировать рабочие группы (команды) посредством распределения ролей, определяющих особенности поведения и взаимодействия работников при реализации изменений и нововведений. Для этого целесообразно использовать методику «анатомия коллектива», разработанную в Лаборатории изучения проблем подготовки персонала Кембриджского университета М. Белбиным (1981). Эта методика позволяет выявить склонность работника к выполнению одной из девяти ролей, характеристика которых представлена в табл.
Таблица 5.5.
Командные роли по Белбину
| Виды командных ролей | Необходимые качества и вклад в деятельность команды | Допустимые недостатки |
| Председатель (координатор) | Зрелый и уверенный в себе человек, хороший руководитель. Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия | Может подпадать под влияние других людей. Склонен к делегированию своих полномочий |
| Формирователь (администратор) | Динамичный человек, стимулирующий других и не теряющий самообладания в напряженной обстановке. Обладает напором и мужеством при преодолении препятствий | Может раздражать других людей. Задевает их чувства |
| Мыслитель (генератор идей) | Креативный, одаренный богатым воображением, неортодоксальный -человек. Решает сложные проблемы | Игнорирует детали. Чрез мерно озабочен налаживанием эффективного общения |
| Оценщик (критик) | Старательный, добросовестный, беспокойный. Ищет ошибки и упущения. Своевременно выполняет, порученную ему работу | Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия Может быть придирчивым |
| Специалист (эксперт) | Искренний, самостоятельный, преданный. Обладает редкими знаниями и навыками | Узкая специализация, Увлекается техническими деталями. Смотрит сквозь пальцы на общую картину |
| Исполнитель (организатор работы) | Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в практические дела | Негибкий. Медленно реагирует на новые возможности |
| Коллективист (организатор группы) | Отзывчивый, спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек. Умеет выслушать других, созидает, предотвращает трения и успокаивает людей | Нерешительный в кризисных ситуациях. Легко поддается влиянию |
| Исследователь ресурсов (искатель) | Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабелен. Анализирует возможности. Развивает контакты | Излишне оптимистичен, Теряет интерес к работе как только проходит первоначальный энтузиазм |
| Доводчик (завершитель) | Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный. Рассматривает все варианты. Делает безошибочные выводы | Не хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других людей к действиям |
Следует четко разграничивать командные и функциональные роли, поскольку первые определяются личностными качествами, вторые - положением сотрудника в организационной структуре, е важно учитывать деление ролей на предпочитаемые первичные, которые должны быть обязательно представлены в группе, и вторичные, которые являются желательными. Способность к исполнению ролей и командной деятельности определяется с помощью приемов диагностики профессиональной пригодности персонала, в частности, на основе «Опросника персональных предпочтений» РРQ и других тестовых методик.
На третьем этапе менеджер должен проверить эффективность созданной им рабочей группы, выясняя, все ли роли замещены. Чтобы управленческая команда была эффективна, все роли должны выполняться членами группы и взаимодополняться. При этом число членов группы и количество ролей не обязательно будут совпадать. Особенно важно замещение таких ключевых первичных ролей, как координатор, генератор идей, критик.
На четвертом этапе менеджеру необходимо контролировать деятельность рабочей группы, руководствуясь принципами эффективного контроля.
Стратегии изменений.
Стратегия изменения должна :
· обеспечивать способ достижения этих изменений.
Выделяют следующие типы стратегий :
· стратегия силы (принуждения);
· эмпирическая (рациональная) стратегия;
· нормативная (перевоспитательная) стратегия;
· фасилитативная стратегия.
Стратегия силы предусматривает использование руководителями своего служебного положения с целью принудить служащих принимать изменения. Эта стратегия основана на использовании зависимости служащих и резком ограничении прав лиц, оказывающих сопротивление, на самоопределение.
Эмпирическая (рациональная) стратегия предполагает использование разумных аргументов для убеждения работников в целесообразности и полезности изменений. Эта стратегия направлена на формирование новых позитивных мнений относительно изменений.
Нормативная стратегия апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих в организации. При использовании этой стратегии стараются изменить существующие нормы и ценности, поведенческие тенденции. Она обращена к личности служащего, его самоуважению.
Фасилитативная стратегия предполагает создание условий для осуществления изменений посредством материальных и других возможностей. Поддержав изменения, работник будет извлекать выгоду.
Выделяют пять стилей изменений:
· конкурентный;
· стиль самоустранения;
· стиль компромисса;
· стиль приспособления;
· стиль сотрудничества.
Конкурентный стиль – упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка – конфликт, предполагающий победителей и побежденных.
Стиль самоустранения – руководство не проявляет настойчивости и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными работниками.
Стиль компромисса – умеренная настойчивость руководства в реализации его подходов проведения изменений и умеренное стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется.
Стиль приспособления – стремление руководства к установлению сотрудничества с работниками при слабой настойчивости в выполнении его варианта изменений.
Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, стараясь сотрудничать со всеми членами организации.
Стратегии изменений Существует два уровня проведения изменений: регулирующий и операционный. Регулирующий уровеньявляется стратегическим и подразумевает создание условий в организации для достижения целей. Операционный уровень– это уровень специфических... [читать подробенее]
Стратегии изменений. Стратегия изменения должна: · содержать цели изменения в структуре и культуре; · обеспечивать способ достижения этих изменений. Выделяют следующие типы стратегий: · стратегия силы (принуждения); · эмпирическая (рациональная)... [читать подробенее]
Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера. Она состоит из шести этапов. Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Этап 2....
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи:
1. Высшему руководству – в виде пяти последовательных этапов:
1.1 Углубленное изучение состояния среды, целей, разработанных стратегий;
1.2 Должны принять решение по эффективному использованию имеющегося у фирмы ресурса. Разрабатываются специальные программы по использованию ресурса;
1.3 Принимают решение по поводу ОСУ, т.е. выясняется соответствует ли ОСУ принятой к реализации стратегии;
1.4 Проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
1.5 Проводит пересмотр плана к осуществлению стратегии в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.
Стратегические изменения.
Все изменения, которые нужно провести в результате внедрения стратегии, называются стратегическими изменениями.
Типы изменений:
1. Перестройка организации, предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
Этот тип изменения проводится тогда, когда организация меняет свою отрасль, соответственно меняется ее продукт и место на рынке;
2. Радикальные преобразования, проводятся тогда, когда организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные ее слиянием в аналогичной организацией;
3. Умеренное преобразование. Осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь на него покупателей;
4. Обычное изменение, связано с проведением преобразований в маркетинге, с целью поддержания интереса к продукту организации;
5. Неизменяемое функционирование организации, бывает тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.
Методы и стили проведения изменений.
Проведение стратегических изменений в организации сложный процесс, так как всякое изменение встречает сопротивление и причины могут быть различными (см. табл.1).
С целью успешного проведения изменения необходимо выяснить причины сопротивления изменениям и выявить сторонников и противников этого процесса.
Существует матрица «Изменения – сопротивления»
Методы преодоления сопротивления изменениям.
| Подход или метод | Обычно используется в ситуации | Преимущества | Недостатки |
| 1. Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или недостаточном анализе | Если удалось убедить людей, то они часто будут помогать при осуществлении изменений | Подход может требовать много времени, если вовлекается большое количество людей |
| 2. Участие и вовлеченность | Инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие будут испытывать чувство ответственности за осуществлении изменений | Может потребовать много времени |
| 3. Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни адаптации к новым условиям | Ничто не срабатывает так хорошо при решении проблемы адаптации | Может быть дорогостоящим и требовать большего количества времени, но тем не менее потерпеть неудачу |
| 4. Переговоры и соглашения | Отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда является простым способом избежать сильного сопротивления | Может стать слишком дорогим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
Стили проведения изменений.
В большинстве случаев более эффективным стилем является тот, при котором руководство снижает сопротивление изменениям и привлекает на свою сторону тех, кто изначально был против изменений. Очень эффективным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие работники предприятия.
При разрешении конфликтов, связанных с внедрением изменений используют следующие стили руководства:
1. Конкурентный, т.е. разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного. Упор делается на силу, которая базируется на настойчивости, утверждении своих прав;
2. Самоустранение, проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
3. Стиль компромисса – предполагает умеренную настойчивость руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к объединению или кооперации с противниками;
4. Приспособление – выражается в стремлении установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выбранных им решений;
5. Стиль сотрудничества Характеризуется тем, что руководство стремится к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменений так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Выбор стиля управления зависит от конкретных ситуаций, от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи, какие силы оказывают сопротивление, какой характер имеет конфликт.