Понятие и виды целей организации. Основы менеджмента

Выбор цели является одним из наиболее важных моментов в процессе выработки стратегии организации и принятии управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, обрабатываются результаты принятых решений и действий.

Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. Цели должны вытекать из ответов на вопросы:

− что собой представляет предприятие;

− каким оно будет;

− каким ему следует быть.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельное, конкретное направление деятельности организации.

Цель – это выраженное количественно будущее состояние объектов управления, достижение которого обусловлено решением проблем.

При определении целей надо избегать формулировок «максимальная прибыль», «сокращение издержек», «повышение эффективности», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Поэтому, чтобы цели имели управляющую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и создавать предварительное значение, которого надо добиться.

В зависимости от периода времени, требуемого для достижения целей, они делятся на долгосрочные и краткосрочные . С учетом требований, предъявляемых к целям организаций, цели стратегического менеджмента делятся на:

1. Глобальные – общие цели организации, фундамент, миссия организации и ее глобальная стратегия. Это долговременные цели, подчиненные миссии фирмы, ключевые для подсистемы управления компанией (производство, маркетинг, финансы, технология, оборудование, НИОКР, персонал). Они определяют действия предприятия как единого целого и формируются достаточно обобщенно (в течение 5 лет стать лидером на местном рынке и повысить уровень качества изделий).

2. Локальные – совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.

Разница между целями стратегического и оперативного уровня

Требования к целям

Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить требования , которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1. Они должны быть достижимыми, реалистичными, не выходящими за пределы допустимых возможностей исполнителей, так как нереальная цель приводит к демотивации работников, потере ими ориентиров, что негативно сказывается на деятельности организации.

2. Они должны быть гибкими, и их следует устанавливать таким образом, чтобы была возможность корректировки в соответствии с изменениями в окружении, которые могут произойти.

3. Они должны быть измеримыми, т.е. сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить.

4. Они должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками, чтобы их можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации.

5. Они должны быть комплексными, т.е. охватывать все аспекты деятельности организации.

6. Они должны быть согласованными, т.е. не должны противоречить друг другу.

7. Они должны быть приемлемыми для основных субъектов организации и определять деятельность организации.

8. Они должны быть совместимыми: долгосрочные цели соответствуют миссиям, а краткосрочные – долгосрочным.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенности состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Общее направление установленных целей:

1. Производство (ассортимент, объем реализованной продукции, развитие производственных мощностей и технологии, производительность труда, качество продукции и др.).

2. Маркетинг (объем продаж, доля рынка, уровень конкуренции, цена и др.).

3. Финансы (структура капитала, активы, движение денег в организации, величина оборотного капитала, выпуск акций, выплата дивидендов и др.).

4. Организационная структура (переход на новую структуру управления, открытие новых филиалов и др.).

5. Кадры (повышение профессионального уровня, сокращение текучести кадров и др.).

6. Социальные условия (обслуживание, оздоровление, условия труда и отдыха и др.).

7. Развитие фирмы, выраженное в темпах роста бизнеса.

В стратегическом менеджменте цели развития наиболее важны, так как определяют направление и темпы роста фирмы. Они отражают соотношение темпов изменения объема продаж и прибыли фирмы и аналогичные показатели по отрасли в целом. В зависимости от этого соотношения рост фирмы может быть быстрым (интенсивным) или может наблюдаться спад. Соответственно этим типа роста могут устанавливаться следующие цели:

1. Цель интенсивного роста требует определенных предпосылок для своей реализации: наличие внешних условий и внутреннего потенциала. Это глубокое знание рынка, умение внедриться на нем, умение эффективно использовать ресурсы, склонность к риску.

2. Цель стабильного роста основана на сложившейся динамике развития в предшествующем плановом периоде. Темпы развития приблизительно соответствуют темпам роста отрасли в целом.

3. Цель снижения роста ставится высшим руководством, когда оно вынуждено сворачивать свою деятельность или разворачиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Формы принятия решений по установлению целей

Формы принятия решений по установлению целей могут быть условно разделены на две группы:

1. Базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение; к формам индивидуальной ответственности относятся:

− авторитарная – установление цели предполагает, что решение принимается индивидуально руководящим на основе имеющейся у него информации. К подготовке информации привлекаются специалисты, которые готовят варианты решений

− коллегиальная – обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако конечное решение принимается индивидуально руководителем.

2. Основаны на коллективном решении и коллективной ответственности. В этом случае сотрудники определяют, к каким целям будет идти организация, и они же берут на себя ответственность за принятое решение по целям.

Основные составляющие среды

Стратегический менеджмент рассматривает окружение как совокупность трех сред (макроокружение, непосредственное окружении и внутренняя среда).

Анализ внешней среды (макроокружение) служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и какие осложнения могут ее ожидать вследствие негативных ситуаций, которые могут принести ей окружение. Этот анализ предполагает изучение факторов экономики, политики, правительственного регулирования, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение (микроокружение) анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, имидж фирмы.

Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, более четко сформулировать миссию и цель организации.

Внутренняя среда организуется по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, персонал, организация управления и др.

Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования:

корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности.

В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия.

14 Совокупность целей фирмы и их приоритеты

Для того чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

Производство новых товаров;

Внедрение на новые рынки;

Применение новых технологий;

Использование новых методов организации производства.

Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Фирма производит оценку всех видов имеющихся у неё экономических ресурсов материально – производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимыми и определяется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают её необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме.

Социальная ответственность – обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Какой их вышеперечисленных показателей является наиболее подходящим для определения ключевой цели фирмы – доход (прибыльность).

Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям

«Дерево целей» − это иерархическая система целей,изображаемая направленным графом.

Основные правила построения "дерева целей":

1.На каждом уровне совокупность подцелей должна быть остаточной для описания цели.

2. Разделение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции.

3.Каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - отделу, бюро, подразделению, исполнителю. При построении «дерева целей» целесообразно выделять следующие уровни:

Главная цель (миссия);

Цели (уровень организации в целом);

Подцели первого уровня (отделы, подразделения);

Подцели второго уровня (группы, исполнители).

Формулировка целей должна удовлетворять следующим требованиям:

Конкретность;

Измеримость;

Достижимость;

Согласованность;

Приемлемость.

Пространство определения «дерева целей»:

1 Положение на рынке. Определяется позиция организации по 48 отношению к конкурентам (доля рынка, конкурентные преимущества).

2 Инновации. Устанавливаются новые способы ведения бизнеса, производство новых товаров, услуг, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, изменение организации производства.

3 Производительность. Определяются цели относительно эффективности использования ресурсов (издержки на единицу продукции, фондоотдача, объем выпуска в единицу времени и т.п.).

4. Ресурсы. Сравнивается наличный уровень ресурсов (материально-производственных запасов, оборудования, денежных средств) с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5 Доходность (прибыльность). Формулируется способность организации получать прибыль. Цели, связанные с доходностью, обычно указываются в количественных показателях.

6. Управление. Указываются цели, связанные с изменением организационной структуры управления, совершенствованием коммуникаций и информационного обеспечения, внедрением информационных систем, изменением организационной культуры. Кроме того, указываются цели персональных достижений менеджеров и организации в целом.

7. Персонал. Цели отражают способы мотивации работающих: повышение заработной платы, улучшение условий и содержательности труда, возможности развития персонала.

8. Социальная ответственность. Понимается, как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Устанавливаются цели, связанные с благотворительностью, обеспечением общества

качественными товарами, формированием благоприятной экологической среды, решением социальных проблем и т.п

Сущность и уровни стратегии. Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии

Сущность стратегии достижения поставленных целей менеджментом организации разрабатывается стратегия (другими словами, цели − это «место назначения», а стратегия − средство его достижения)

Выделяют четыре вида стратегий (рисунок).

1. На уровне высшего корпоративного руководства разрабатывается корпоративная стратегия (стратегия для всей диверсифицированной компании).

2. На уровне руководителей направлений бизнеса (бизнес-единиц) разрабатываются бизнес-стратегии (стратегии для каждой бизнес-единицы компании).

Бизнес-единица − это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать

независимо от других подразделений.50

3. На уровне руководителей функциональных подразделений разрабатываются функциональные стратегии (стратегии для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности компании).

4. На уровне руководителей структурных единиц внутри функциональных подразделений разрабатываются операционные стратегии (для каждой структурной единицы).

ЕСЛИ МИССИЯ ЗАДАЕТ ОБЩИЕ ОРИЕНТИРЫ, НАПРАВЛЕНИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВЫРАЖАЮЩИЕ СМЫСЛ ЕЕ СУЩЕСТВОВАНИЯ, ТО КОНКРЕТНОЕ КОНЕЧНОЕ СОСТОЯНИЕ, К КОТОРОМУ В КАЖДЫЙ МОМЕНТ ВРЕМЕНИ СТРЕМИТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, ФИКСИРУЕТСЯ В ВИДЕ ЕЕ ЦЕЛЕЙ. ИНАЧЕ ГОВОРЯ, ЦЕЛИ - ЭТО КОНКРЕТНОЕ СОСТОЯНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ОРГАНИЗАЦИИ, ДОСТИЖЕНИЕ КОТОРЫХ ЯВЛЯЕТСЯ ДЛЯ НЕЕ ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ И НА ДОСТИЖЕНИЕ КОТОРЫХ НАПРАВЛЕНА ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ЗНАЧИМОСТЬ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ НЕВОЗМОЖНО ПЕРЕОЦЕНИТЬ. ЦЕЛИ ЯВЛЯЮТСЯ ИСХОДНОЙ ТОЧКОЙ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЦЕЛИ ЛЕЖАТ В ОСНОВЕ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ, НА ЦЕЛЯХ БАЗИРУЕТСЯ СИСТЕМА МОТИВИРОВАНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМАЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, НАКОНЕЦ, ЦЕЛИ ЯВЛЯЮТСЯ ТОЧКОЙ ОТСЧЕТА В ПРОЦЕССЕ КОНТРОЛЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ОТДЕЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ, ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ.

В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПЕРИОДА ВРЕМЕНИ, ТРЕБУЕМОГО ДЛЯ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ, ЦЕЛИ ДЕЛЯТСЯ НА ДОЛГОСРОЧНЫЕ И КРАТКОСРОЧНЫЕ. В ПРИНЦИПЕ В ОСНОВЕ РАЗДЕЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ НА ЭТИ ДВА ТИПА ЛЕЖИТ ВРЕМЕННОЙ ПЕРИОД, СВЯЗАННЫЙ С ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА. ЦЕЛИ, ДОСТИЖЕНИЕ КОТОРЫХ ПРЕДПОЛАГАЕТСЯ К КОНЦУ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА, - ДОЛГОСРОЧНЫЕ. ОТСЮДА СЛЕДУЕТ, ЧТО В РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЯХ ДОЛЖНЫ БЫТЬ РАЗЛИЧНЫЕ ВРЕМЕННЫЕ ПРОМЕЖУТКИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ. ОДНАКО НА ПРАКТИКЕ ОБЫЧНО КРАТКОСРОЧНЫМИ СЧИТАЮТСЯ ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ ДОСТИГАЮТСЯ В ТЕЧЕНИЕ ОДНОГО-ДВУХ ЛЕТ, И, СООТВЕТСТВЕННО, ДОЛГОСРОЧНЫМИ - ЦЕЛИ, ДОСТИГАЕМЫЕ ЧЕРЕЗ ТРИ- ПЯТЬ ЛЕТ.

В ЛЮБОЙ КРУПНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ИМЕЮЩЕЙ НЕСКОЛЬКО РАЗЛИЧНЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И НЕСКОЛЬКО УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ, СКЛАДЫВАЕТСЯ ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ, ПРЕДСТАВЛЯЮЩАЯ СОБОЙ ДЕКОМПОЗИЦИЮ ЦЕЛЕЙ БОЛЕЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ В ЦЕЛИ БОЛЕЕ НИЗКОГО УРОВНЯ. СПЕЦИФИКА ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПОСТРОЕНИЯ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ ОБУСЛОВЛЕНА ТЕМ, ЧТО: ЦЕЛИ БОЛЕЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ ВСЕГДА НОСЯТ БОЛЕЕ ШИРОКИЙ ХАРАКТЕР И ИМЕЮТ БОЛЕЕ ДОЛГОСРОЧНЫЙ ВРЕМЕННОЙ ИНТЕРВАЛ ДОСТИЖЕНИЯ; ЦЕЛИ БОЛЕЕ НИЗКОГО УРОВНЯ ВЫСТУПАЮТ СВОЕГО РОДА СРЕДСТВАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ БОЛЕЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ.

ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ ИГРАЕТ ОЧЕНЬ ВАЖНУЮ РОЛЬ, ТАК КАК ОНА УСТАНАВЛИВАЕТ «СВЯЗНОСТЬ» ОРГАНИЗАЦИИ И ОБЕСПЕЧИВАЕТ ОРИЕНТАЦИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВСЕХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ. ЕСЛИ ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ ПОСТРОЕНА ПРАВИЛЬНО, ТО КАЖДОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, ДОСТИГАЯ СВОИХ ЦЕЛЕЙ, ВНОСИТ НЕОБХОДИМЫЙ ВКЛАД В ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ.

ЦЕЛИ СОВЕРШЕННО НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ УСПЕШНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И ВЫЖИВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ. ОДНАКО ЕСЛИ ЦЕЛИ НЕВЕРНО ИЛИ ПЛОХО ОПРЕДЕЛЕНЫ, ЭТО МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К ОЧЕНЬ СЕРЬЕЗНЫМ НЕГАТИВНЫМ ПОСЛЕДСТВИЯМ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ. НАКОПЛЕННЫЙ В БИЗНЕСЕ БОЛЬШОЙ ОПЫТ ПО УСТАНОВЛЕНИЮ ЦЕЛЕЙ ПОЗВОЛЯЕТ ВЫДЕЛИТЬ НЕСКОЛЬКО КЛЮЧЕВЫХ ТРЕБОВАНИЙ, КОТОРЫМ ДОЛЖНЫ УДОВЛЕТВОРЯТЬ ПРАВИЛЬНО СФОРМУЛИРОВАННЫЕ ЦЕЛИ.

ВО-ПЕРВЫХ, ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОСТИЖИМЫМИ. КОНЕЧНО, В ЦЕЛЯХ ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАКЛЮЧЕН ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ВЫЗОВ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ. ОНИ НЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СЛИШКОМ ЛЕГКИМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ. НО ОНИ ТАКЖЕ НЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ НЕРЕАЛИСТИЧНЫМИ, ВЫХОДЯЩИМИ ЗА ПРЕДЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ. НЕРЕАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ ПРИВОДИТ К ДЕМОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ И ПОТЕРЕ ИМИ ОРИЕНТИРА, ЧТО ОЧЕНЬ НЕГАТИВНО СКАЗЫВАЕТСЯ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

ВО-ВТОРЫХ, ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГИБКИМИ. ЦЕЛИ СЛЕДУЕТ УСТАНАВЛИВАТЬ ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТОБЫ ОНИ ОСТАВЛЯЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ИХ КОРРЕКТИРОВКИ В СООТВЕТСТВИИ С ТЕМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРОИЗОЙТИ В ОКРУЖЕНИИ. МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ ПОМНИТЬ ОБ ЭТОМ И БЫТЬ ГОТОВЫМИ ПРОВЕСТИ МОДИФИКАЦИИ УСТАНОВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ С УЧЕТОМ НОВЫХ ТРЕБОВАНИЙ, ВЫДВИГАЕМЫХ К ОРГАНИЗАЦИИ СО СТОРОНЫ ОКРУЖЕНИЯ, ЛИБО ЖЕ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, ПОЯВИВШИХСЯ У ОРГАНИЗАЦИИ.

В-ТРЕТЬИХ, ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ИЗМЕРИМЫМИ. ЭТО ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СФОРМУЛИРОВАНЫ ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТОБЫ ИХ МОЖНО БЫЛО КОЛИЧЕСТВЕННО ИЗМЕРИТЬ, ЛИБО ЖЕ МОЖНО БЫЛО БЫ КАКИМ-ТО ДРУГИМ ОБЪЕКТИВНЫМ СПОСОБОМ ОЦЕНИТЬ, БЫЛА ЛИ ЦЕЛЬ ДОСТИГНУТА. ЕСЛИ ЦЕЛИ НЕИЗМЕРИМЫ, ТО ОНИ ПОРОЖДАЮТ РАЗНОЧТЕНИЯ, ЗАТРУДНЯЮТ ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЫЗЫВАЮТ КОНФЛИКТЫ.

В-ЧЕТВЕРТЫХ, ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОНКРЕТНЫМИ, ОБЛАДАЮЩИМИ НЕОБХОДИМЫМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ МОЖНО БЫЛО ОДНОЗНАЧНО ОПРЕДЕЛИТЬ, В КАКОМ НАПРАВЛЕНИИ ДОЛЖНО ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ ДВИЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ЦЕЛЬ ДОЛЖНА ЧЕТКО ФИКСИРОВАТЬ, ЧТО НЕОБХОДИМО ПОЛУЧИТЬ В РЕЗУЛЬТАТЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, В КАКИЕ СРОКИ СЛЕДУЕТ ЕЕ ДОСТИЧЬ И КТО ДОЛЖЕН ЕЕ ДОСТИГАТЬ. ЧЕМ БОЛЕЕ КОНКРЕТНА ЦЕЛЬ, ТЕМ ЛЕГЧЕ ВЫРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ. ЕСЛИ ЦЕЛЬ СФОРМУЛИРОВАНА КОНКРЕТНО, ТО ЭТО ПОЗВОЛЯЕТ ДОБИТЬСЯ ТОГО, ЧТО ВСЕ ИЛИ ПОДАВЛЯЮЩЕЕ БОЛЬШИНСТВО СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУТ ЛЕГКО ПОНИМАТЬ ЕЕ, А СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ЗНАТЬ, ЧТО ИХ ОЖИДАЕТ ВПЕРЕДИ.

В-ПЯТЫХ, ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СОВМЕСТИМЫМИ. СОВМЕСТИМОСТЬ ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ СООТВЕТСТВУЮТ МИССИИ, А КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ - ДОЛГОСРОЧНЫМ. НО ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СОВМЕСТИМОСТЬ - НЕ ЕДИНСТВЕННОЕ НАПРАВЛЕНИЕ УСТАНОВЛЕНИЯ СОВМЕСТИМОСТИ ЦЕЛЕЙ. ВАЖНО, ЧТОБЫ НЕ ПРОТИВОРЕЧИЛИ ДРУГУ ЦЕЛИ, ОТНОСЯЩИЕСЯ К ПРИБЫЛЬНОСТИ И К УСТАНОВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ, ИЛИ ЦЕЛИ УСИЛЕНИЯ ПОЗИЦИИ НА СУЩЕСТВУЮЩЕМ РЫНКЕ И ЦЕЛИ ПРОНИКНОВЕНИЯ НА НОВЫЕ РЫНКИ, ЦЕЛИ ПРИБЫЛЬНОСТИ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ. ТАКЖЕ ВСЕГДА ВАЖНО ПОМНИТЬ, ЧТО СОВМЕСТИМОСТИ ТРЕБУЮТ ЦЕЛИ РОСТА И ЦЕЛИ ПОДДЕРЖАНИЯ СТАБИЛЬНОСТИ.

В-ШЕСТЫХ, ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРИЕМЛЕМЫМИ ДЛЯ ОСНОВНЫХ СУБЪЕКТОВ ВЛИЯНИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, И В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ДЛЯ ТЕХ, КОМУ ПРИДЕТСЯ ИХ ДОСТИГАТЬ. ПРИ ФОРМУЛИРОВАНИИ ЦЕЛЕЙ ОЧЕНЬ ВАЖНО УЧИТЫВАТЬ ТО, КАКИЕ ЖЕЛАНИЯ И ПОТРЕБНОСТИ ИМЕЮТ РАБОТНИКИ. УЧИТЫВАЯ ИНТЕРЕСЫ СОБСТВЕННИКОВ, ЗАНИМАЮЩИХ ВЕДУЩУЮ РОЛЬ СРЕДИ СУБЪЕКТОВ ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ И ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ В ПОЛУЧЕНИИ ПРИБЫЛИ, МЕНЕДЖМЕНТ ТЕМ НЕ МЕНЕЕ ДОЛЖЕН СТАРАТЬСЯ ИЗБЕГАТЬ ПРИ ВЫРАБОТКЕ ЦЕЛЕЙ ОРИЕНТАЦИИ НА ПОЛУЧЕНИЕ БОЛЬШОЙ КРАТКОСРОЧНОЙ ПРИБЫЛИ.

В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СПЕЦИФИКИ ОТРАСЛИ, ОСОБЕННОСТЕЙ СОСТОЯНИЯ СРЕДЫ, ХАРАКТЕРА И СОДЕРЖАНИЯ МИССИИ В КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УСТАНАВЛИВАЮТСЯ СВОИ СОБСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ, ОСОБЕННЫЕ КАК ПО НАБОРУ ПАРАМЕТРОВ ОРГАНИЗАЦИИ, ЖЕЛАТЕЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ КОТОРЫХ ВЫСТУПАЕТ В ВИДЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ТАК И ПО КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКЕ ЭТИХ ПАРАМЕТРОВ. ОДНАКО, НЕСМОТРЯ НА СИТУАЦИОННОСТЬ В ФИКСАЦИИ НАБОРА ЦЕЛЕЙ, СУЩЕСТВУЕТ ЧЕТЫРЕ СФЕРЫ, В КОТОРЫХ ОРГАНИЗАЦИИ УСТАНАВЛИВАЮТ СВОИ ЦЕЛИ: 1) ДОХОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ; 2) РАБОТА С КЛИЕНТАМИ; 3) ПОТРЕБНОСТИ И БЛАГОСОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ; 4) СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

1. В СФЕРЕ ДОХОДОВ: ПРИБЫЛЬНОСТЬ, ОТРАЖАЕМАЯ В ПОКАЗАТЕЛЯХ ТИПА ВЕЛИЧИНЫ ПРИБЫЛИ, РЕНТАБЕЛЬНОСТИ, ДОХОДА НА АКЦИЮ И Т. П. ; ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ, ОПИСЫВАЕМОЕ ТАКИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ, КАК ДОЛЯ РЫНКА, ОБЪЕМ ПРОДАЖ, ДОЛЯ РЫНКА ОТНОСИТЕЛЬНО КОНКУРЕНТА, ДОЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ В ОБЩЕМ ОБЪЕМЕ ПРОДАЖ И Т. П. ; ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, ВЫРАЖАЮЩАЯСЯ В ИЗДЕРЖКАХ НА ЕДИНИЦУ ПРОДУКЦИИ, МАТЕРИАЛОЕМКОСТИ, В ОТДАЧЕ С ЕДИНИЦЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ, ОБЪЕМЕ ПРОИЗВОДИМОЙ В ЕДИНИЦУ ВРЕМЕНИ ПРОДУКЦИИ И Т. П. ; ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ, ОПИСЫВАЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИМИ СТРУКТУРУ КАПИТАЛА, ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕГ В ОРГАНИЗАЦИИ, ВЕЛИЧИНУ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА И Т. П. ; МОЩНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ВЫРАЖАЕМЫЕ В ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ, КАСАЮЩИХСЯ РАЗМЕРА ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОЩНОСТЕЙ, КОЛИЧЕСТВА ЕДИНИЦ ТЕХНИКИ И Т. П. ; РАЗРАБОТКА, ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКТА И ОБНОВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ, ОПИСЫВАЕМЫЕ В ТАКИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ, КАК ВЕЛИЧИНА ЗАТРАТ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТОВ В ОБЛАСТИ НИР, СРОКИ ВВЕДЕНИЯ В ДЕЙСТВИЕ НОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ, СРОКИ И ОБЪЕМЫ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКТА, СРОКИ ВЫВЕДЕНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА НА РЫНОК, КАЧЕСТВО ПРОДУКТА И Т. П.

2. В СФЕРЕ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ: РАБОТА С ПОКУПАТЕЛЯМИ, ВЫРАЖАЕМАЯ В ТАКИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ, КАК СКОРОСТЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ, ЧИСЛО ЖАЛОБ СО СТОРОНЫ ПОКУПАТЕЛЕЙ И Т. П. 3. В СФЕРЕ РАБОТЫ С СОТРУДНИКАМИ: ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИИ, ОТРАЖАЕМЫЕ В ПОКАЗАТЕЛЯХ, УСТАНАВЛИВАЮЩИХ ЗАДАНИЯ ПО СРОКАМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, И Т. П. ; ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ, ОПИСЫВАЕМЫЕ С ПОМОЩЬЮ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ОТРАЖАЮЩИХ КОЛИЧЕСТВО ПРОПУСКОВ РАБОТЫ, ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ, ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ И Т. П. 4. В СФЕРЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: ОКАЗАНИЕ ПОМОЩИ ОБЩЕСТВУ, ОПИСЫВАЕМОЕ ТАКИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ, КАК ОБЪЕМ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ, СРОКИ ПРОВЕДЕНИЯ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫХ АКЦИЙ И Т. П.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать:

1. По источникам: внешние цели, учитывающие потребности социальной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели - цели организации, ориентирующиеся на удовлетворение ее потребностей.

С точки зрения комплексности: простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности: стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации (занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности); тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических (проведение капитального ремонта в конечном счете преследует цель приведение оборудования к нормативным показателям его работы). Тактические цели бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия: долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

К технологическим целям в электроэнергетике можно отнести компьютеризацию учета электроэнергии, внедрение парогазовых установок для производства электроэнергии, установку энергосберегающего оборудования.

Примерами экономических целей являются укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в увеличении выпуска определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий работников (повышение уровня оплаты труда, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.).

6. С точки зрения приоритетности: необходимые цели, достижение которых решающее на положение организации, подразделения или отдельных работников; желательные цели, реализация которых позволяет улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности.

7. По направленности: на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например повышение квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения: цели, характеризуемые количественными показателями (например, выпуск определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия: безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. По уровню: миссия; общеорганизационные; специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление о предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находят отражение конкретные цели - общие и специфические, выработка стратегии, распределение ресурсов на различных организационных уровнях. Миссия ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия дает направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется. Миссия формулируется при стратегическом планировании.

На формулировку миссии влияют факторы: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. На основе миссии определяются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п.; вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой, а также являются заданиями для соответствующих подразделений.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; дру

гие - в зависимости от конкретной ситуации систематически, на основе отслеживания тенденций.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами:

1. «Дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, в дальнейшем разветвляющиеся на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться сколько угодно (рис. 8.1).

Миссия 1.1 1.2 1.3 1.2.1 1.2.2. 1.2.3

Рис. 8.1. «Дерево целей» организации: rj - общеорганизационные цели; I I - специфические цели

2. Иерархия целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

3. Ранжирование по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, полученная в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т.п.

Цели ранжируются на основе экспертных оценок степени важности для организации каждой из них и их вклада в итоговый результат.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения.

Задача - это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации, реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель энергоснабжающей организации может формулироваться как увеличение отпуска электрической энергии, то задача должна звучать более опреде

ленно, например, увеличение отпуска электроэнергии в 2005 г. населению на 7 % и т.д. по другим группам потребителей.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе - плановиками и специалистами.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

15. Миссия как основная цель библиотеки: особенности назначения и формулировки.

Технология текущего планирования деятельности библиотеки.

Виды текущих планов.

18. Программно-целевое планирование: назначение, отличительные особенности, виды.

19. Оформление проектов (заявка на грант, бизнес-план): отличительные особенности, структура, требования к тексту.

Проект (Project) представляет собой комплексный системный процесс, направленный на изменения всех областей жизни людей. Понятие проекта в развитых странах и в бывшем СССР существенно различается.

Проект в традиционном понимании означает:

* замысел, идею, намерение;

* изображение, представление, описание некого объекта как материального, так и нематериального на бумаге или других носителях информации.

В развитых странах Запада понятие проекта шире, чем принято у нас. Институт управления проектами США (Project Management Institute) дает универсальное его определение: "Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения". Однако здесь не сказано о средствах реализации проекта, а способ решения задачи определяется не только и не всегда результатами (целями) ее решения. Поэтому проект включает:

* замысел (проблему, задачу);

* в средства реализации (решения);

* результаты (цели).

В широком смысле проект -- это то, что способно что-либо изменить в жизни, мире. С этой точки зрения результаты проекта могут быть:

* конкретными (продукция, здание, сооружение, организация и т.д.);

* абстрактными (планы, методы, знания, опыт и т.д.).

Рассматривая проект как динамическую систему, выделяют результаты:

* текущие (документация, технология и т.д.);

* конечные (продукт, прибыль и т.д.).

Часто проект и его результаты представляют как систему целей, следовательно, проект -- система. Другими словами, это совокупность элементов и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Проекты различаются по масштабам, срокам реализации, качеству разработки и осуществления, размеру используемых ресурсов, месту осуществления и др. Многообразие проектов в реальной жизни чрезвычайно велико, и они могут быть классифицированы по разным основаниям.

Такими основаниями или признаками классификации проектов могут быть:

* сфера деятельности, в которой осуществляется проект и которая определяет тип проекта;

* состав и структура проекта, его предметная область, что определяет класс проекта;

* размеры проекта, количество участников, степень влияния на окружающий мир, что определяет масштаб проекта;

* продолжительность реализации проекта, что определяет длительность проекта;

* степень финансовой, технологической, технической, организационной и иной сложности проекта, что определяет сложность проекта.

Различаются типы проектов:

* организационные,

* экономические,

* социальные,

* технические,

* смешанные.

1. Организационные проекты обычно связаны с реформированием предприятий, созданием новой организации, предприятия, субъекта хозяйствования, проведением какого-либо мероприятия (конференции, форума, симпозиума, семинара и др.).

Их основные отличительные черты:

* цели проекта определены, однако они трудноизмеримы количественно, так как направлены на организационное улучшение системы;

* срок выполнения и продолжительность осуществления задаются предварительно;

* ресурсы выделяются по мере возможности;

* расходы на проект подвергаются тщательному контролю с точки зрения экономичности их осуществления, часто требуется корректировка в процессе реализации проекта.

2. Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, санацией, приватизацией, совершенствованием налоговой системы, таможенных правил и т.п. Их особенности в следующем:

* предварительно намечаются главные, конечные цели, которые в ходе реализации проекта могут корректироваться;

* намеченные сроки реализации проекта и отдельных его составляющих часто корректируются;

* расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко.

3. Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений.

Их специфика:

* цели намечаются в общем, но по мере разработки проекта, достижения промежуточных результатов корректируются, при этом количественная и качественная оценка проектов нередко затруднена;

* как сроки, так и общая продолжительность проекта четко не могут быть определены и носят вероятностный характер;

* расходы на проект в основном зависят от бюджетных возможностей республиканских (федеральных) и региональных, местных органов власти;

* ресурсы на проект выделяются по мере необходимости, но в рамках возможного. Проекты этого типа обладают наибольшей неопределенностью.

4. Технические проекты связаны с разработкой нового продукта (конструкции, вида, типа). Их особенности:

* главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные подцели могут уточняться;

* сроки завершения, продолжительность проекта четко определяются заранее, их стараются соблюдать, но не исключаются и корректировки;

* четкое планирование расходов;

* ограничения при планировании проекта и его реализации связаны с лимитом производственных мощностей.

Проекты подразделяются на классы: монопроект, мульти-проект, мегапроект.

Монопроект -- отдельный проект различного типа, вида и масштаба.

Мулътипроект -- комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.

Мегапроект -- это целевые программы развития регионов, отраслей. Он включает несколько мульти- и монопроектов.

По масштабам проекты делятся на малые проекты и мега-проекты.

Малые проекты невелики по объему, простые по структуре, имеют мало участников. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации:

* координация работ осуществляется одним лицом;

* члены команды управления проектом обеспечивают взаимозаменяемость;

* графики реализации проекта максимально просты;

* каждый член команды четко знает свои задачи и объем работ;

* реализует проект тот же состав команды (исполнителей), который и начинал работу над проектом, осуществлял его разработку, планирование и проектирование.

Мегапроекты -- это целевые программы. Они содержат множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, ресурсами и временем осуществления. Такие целевые программы могут быть международными, национальными, отраслевыми, межотраслевыми, региональными, межрегиональными. Их бюджеты достигают сотен миллионов долларов и более. Такие программы формируются и координируются на государственном и межгосударственном уровнях. Длительность реализации может составлять 5-7 лет и более.

Управление мегапроетами требует учета многочисленных факторов и поэтому очень сложное.

Ему присущи следующие черты:

* наличие большого числа различных исполнителей, специализирующихся на разнообразных видах работ, и, следовательно, необходимость координации их деятельности;

* обязательный учет экономических и социальных условий реализации проекта в данное время и в данном месте;

* выделение разработки концепции проекта в самостоятельную фазу;

* обновление плана проекта на различных стадиях его реализации;

* учет специфики и уникальности проекта;

* необходимость разработки различных планов реализации проекта -- от стратегических до оперативных;

* обязательный учет факторов риска и вероятностного характера многих показателей;

* постоянный мониторинг проекта и постоянное обновление всех его элементов.

По длительности проекты классифицируются на кратко-, средне- и долгосрочные.

Краткосрочные проекты (до 2 лет) имеют ту особенность, что заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и охотно идет на некоторое увеличение его фактической стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики реализации, ответственность возлагается на одно лицо, изменения в ходе реализации -- минимальные.

Средне- и долгосрочные проекты таких особенностей не имеют.

Сложность проекта связана со многими обстоятельствами, среди которых требование высокого качества исполнения, ограниченность ресурсов -- финансовых, трудовых, временных и т.д. Практически все проекты являются инвестиционными, т.е. требующими инвестирования, вложения денежных средств.

По характеру элементов проект может быть разделен на:

* на проектную документацию;

* производственные объекты;

* производственные помещения;

* технологическое оборудование;

* технологию производства и работ;

* производимый продукт, работы, услуги.

В зависимости от характера самого проекта могут быть и другие элементы или вышеприведенные поделены более детально.

Обеспечивающие элементы проекта:

* финансы;

* персонал (кадры);

* сырьевые ресурсы;

* территория, помещение, месторасположения

* контракты, соглашения, договоры

* иные элементы, способствующиеуспешной разработке и реализации проекта.

Виды деятельности (процессы) как элементы проекта:

* маркетинг;

* закупки;

* поставки;

* строительство;

* проектирование;

* монтаж оборудования;

* сдача объекта в эксплуатацию;

* эксплуатация;

* производство продукции, работ;

* реализация продукции.

Элементы проекта -- это и организации, участвующие в его выполнении.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских предприятий.

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

* профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;

* при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

* существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

* ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

* слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;

* интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

* ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проекпто-ориенптрованной организационной структуры (projectized structure) -ПООС.

Основными преимуществами ПООС являются:

* полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

* высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

* быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

* высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

* достаточно высокая стоимость содержания персонала и -оборудования, дублирующегося во всех командах;

* удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

* слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям.

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

* двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;

* интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

* усложняется осуществление функций контроля;

* нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

* необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

20. Управленческий контроль: понятие, назначение, функции, принципы и этапы.

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организация своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования, организации и мотивации. Он предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль - управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль представляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели. Особая роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Главный смыслконтроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструментывыполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников.

Учет - это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. Учет является информационной базой контроля. Выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля качества хозяйственных процессов. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету, - его достоверность, поэтому учет включает отдельные контрольные функции.

Контроль - это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управления. Остальные функции (планирование, организация, мотивация) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

·чему мы научились?

·что в следующий раз следует делать иначе?

·в чем причина отклонений от намеченного?

·какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

·было ли воздействие контроля позитивным или негативным?

·какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

Проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

Информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

Диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

Прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

Коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

Ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

Стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

Корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

Защитную (способствует сохранности ресурсов).

21. Контрольные показатели как индикаторы управленческого контроля: назначение, требования. Абсолютные и относительные показатели библиотечной деятельности.

Ответственность руководителей выражается в конкретных показателях, поэтому прежде чем рассматривать вопросы финансовой ответственности, хотелось бы внести ясность в используемую терминологию. В этом разделе мы сформулировали наше понимание классификации управленческих показателей, осознавая, что многие читатели могут не найти в ней для себя ничего нового. Им мы предлагаем просто пропустить настоящий раздел.

Неотъемлемым элементом системы планирования и бюджетирования является система показателей, используемых для принятия управленческих решений, постановки целей и контроля их исполнения, оценки эффективности деятельности и качества решения задач.

Управленческие показатели в зависимости от возможности влияния на них подразделений компании делятся на контрольные показатели и показатели-индикаторы.

Контрольные показатели предназначены для оценки деятельности подразделений и персонала этих подразделений по решению стоящих перед ними задач, выполнению возложенных на них функций и используются в системе материального стимулирования персонала.

Показатели-индикаторы предназначены для оценки состояния управляемых объектов и внешней среды и не полностью определяются качеством и эффективностью работы отдельных подразделений и работников, поэтому служат целям управления и не могут использоваться в системе материального стимулирования персонала.

В зависимости от возможности выражения управленческие показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели могут быть изменены численно, качественные - в терминах «отлично», «хорошо», «плохо» и т.д.

Количественные показатели могут быть натуральными (шт, кг и т.д.) и стоимостными; относительными (доля АУП в численности персонала, затраты на единицу продукции и т.д.) и абсолютными (объем ремонта в ремонтных единицах, численность персонала и т.д.).

Динамика. Текущий период/базовый период.
Выполнение плана. Фактический результат/Плановый результат.
Выполнение норм (ресурсосбережение). Фактические издержки/нормативные издержки.

Трудовых;
Временных;
Материальных;
Энергетических.

Эффективность. Результат/издержки:

Рентабельность;
Производительность;
Фондоотдача;
другие

Рейтинг. Показатель структурного подразделения/средний показатель по компании.
Точность планирования. (1- Модуль отклонения факта от плана/план).

Контрольные показатели в зависимости от аспектов контролируемых параметров разделяются на показатели результативности, показатели эффективности и показатели качества.

Показатели результативности определяют объем плановой или выполненной работы в натуральном и/или в стоимостном выражении, объем ресурсов, потребленных на выполнение этих работ, а также разницу между результатом и издержками.

В большинстве случаев показатели объема выполняемых работ и потребляемых ресурсов целесообразно использовать для производственных подразделений (производство и сбыт продукции, привлечение ресурсов). Объемы управленческой деятельности, как правило, не измеримы, поэтому показатели результативности для административных подразделений в этом случае не разрабатываются: контролируется выполнение планов работ по составу запланированных мероприятий и срокам.

Показатели качества служат для оценки и контроля качества выполнения работ, решения задач и выполнения функций подразделениями и персоналом. Показатели качества могут быть выражены как в натуральном выражении (например, количество случаев производственного травматизма), так и в стоимостном (затраты на исправление брака), могут быть абсолютными и относительными.

Показатели качества могут характеризовать:

Качественное состояние подведомственного объекта управления;
Качество и соответствие заданным требованиям выполнения процессов, функций;
Качество результатов процессов (технологических и административных).

Подведомственным объектом руководителей верхнего уровня и руководителей производственных подразделений является хозяйственная единица (компания, предприятие, цех), поэтому для них основными показателями качества являются показатели, характеризующие качество функционирования соответствующего объекта (качество продукта).

В прямом ведении управленческих подразделений, как правило не находятся хозяйственные единицы. Их объектом управления, в большинстве случаев является нормативная база. Соответственно, показатели качества этих управленческих подразделений должны характеризовать состояние этой нормативной базы (наличие и качество необходимых нормативных и методических документов), при наличии методов ее оценки.

Показатели, характеризующие соблюдение заданных требований выполнения процессов в наибольшей степени применимы к подразделениям, состояние подведомственного объекта управления невозможно оценивать, либо такой объект не определен. Эти показатели являются основными показателями качества для управленческих подразделений. Для их определения необходимы установленные регламентом (стандартом, инструкцией) требования к выполнению соответствующего процесса, осуществления функции. Как правило, это показатели, характеризующие соблюдение временных характеристик процесса (сроки), например:

доля заданий, выполненных в срок и в соответствии с установленными требованиями;
просрочка в днях по сроку подготовки документа, выполнения операции процесса (например, время рассмотрения и согласование проекта договора);
выполнение планов разработки нормативных документов по объемам и срокам;
выполнение графика проекта (завершение проекта в срок).

Методическими требованиями могут быть определены и содержательные требования к выполнению процессов.

Временные показатели для оценки качества выполнения процесса могут использоваться и для производственных подразделений, например, показатель выполнение графика движения, календарного плана и т.д.

Показатели, характеризующие качество результатов процессов, применимы при наличии заданных требований к этим результатам. Для производственного подразделения качество выполнения работ (товаров, услуг) может оцениваться по проценту брака или стоимости его исправления, уровнем удовлетворенности потребителей товаров (работ, услуг). Для управленческих подразделений, подготавливающих различные документы и осуществляющие мероприятия организационного характера, необходимо наличие методических требований к подготовке этих документов, осуществлению мероприятий для оценки их качества. Для оценки качества результатов работ управленческих подразделений могут использоваться также оценки экспертов.

Показатели эффективности - относительные показатели, получаются путем соотношения результата и издержек на его достижение (делением различных объемных показателей). Например, затраты на привлечение одного нового специалиста или доля накладных расходов в себестоимости продукции.

В случае если соотношение результатов и издержек нормируется, показатель эффективности называется нормативом (нормой). Норма является контрольным показателем. Например, количество материалов на одно изделие, время на выполнение операции бизнес-процесса и т.д. Норма, как ранее указывалось - бюджет на единицу работ (товаров, услуг). В случае, если показатель не нормируется, он является показателем-индикатором и не служит для целей оценки эффективности работы персонала. В этих случаях показатель планируется и учитывается в аналитических целях. Особенностью показателей эффективности является возможность комбинировать в них объемные (натуральные и стоимостные) и качественные контрольные показатели. Например: производительность труда (добавленная стоимость на единицу персонала), количество привлеченных клиентов на рубль рекламных расходов, прибыль на рубль товарной продукции, коэффициент использования производственных мощностей и т.д.

Показатели эффективности, в основном, применимы к оценке деятельности хозяйственных единиц, поэтому в основном являются контрольными показателями руководителей верхнего уровня отвечающих за хозяйственную деятельность, а также руководителей производственных подразделений.

Для управленческих подразделений (департаментов, служб, отделов и т.д.) напрямую оценить эффективность их деятельности как правило не представляется возможным из-за трудностей выделения их вклада в конечный результат деятельности хозяйственной единицы, так как производственные подразделения не находятся в их непосредственном ведении. Поэтому эффективность управленческой деятельности этих подразделений как правило определяется агрегировано, например, соотношением численности управленческого и производственного персонала, соотношением затрат на управление и на основную производственную деятельность, соотношением фонда оплаты труда АУП и основного персонала и т.п.

Для отельных задач, решаемых управленческими подразделениями, могут применяться индикативные показатели эффективности, например: затраты на привлечение одного специалиста.

Контрольные показатели делятсяна абсолютные и относительные.